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可持续发展

人力资本

人力资本方面的考量

帝人集团以“携手开拓解决方案，共创健康星球（Pioneering solutions together for a healthy planet）”为宗旨，致力于实现“支撑未来社会的企业”这一长期愿景。为了切实推进实现该愿景所需的经营战略与事业战略，集团再次认识到充实人才队伍并完善支持其发挥作用的环境是不可或缺的。除了在制造与研发等业务核心领域发挥作用的人才外，集团还亟需能够在全球范围内创造价值的人才，以及能够灵活应对业务组合变化、引领挑战与创新的人才。为此，帝人集团制定了包括构建使这些人才能够最大限度发挥能力的组织与环境在内的人事战略，并通过稳步执行，力求实现企业价值的可持续提升。

人力资本方面的考量

帝人集团将“人财”视为最重要的经营资本。

  • 为了让汇聚于帝人集团的多元化员工能够实现个人成长、拥有丰富的人生，公司致力于打造具有吸引力的工作环境，并支持员工自主规划职业发展。
  • 业务的成长，离不开组织和人才的能力开发与发挥。为此，集团通过采取“组织设计”、“招募”、“岗位安排”、“人才开发”、“评价和待遇”等一系列人事措施，以求实现适岗适用。这些措施包括。

治理

帝人集团设有“集团人事/D&I会议”，由全体经营管理人员组成。帝人集团在“集团人事/D&I会议”（2024年度召开15次）上分享董事及全球层面重要职位的接班人计划研究情况，研究具体的任务分派，讨论培养经营管理人员的措施。另外，对于包括人力资本和多样性在内、有关人事和人才培养的重要事项，还将向经营会议及董事会报告。这些工作由人事・总务总监（CHRO）负责，并与国内人事部门的部长、业务总部的人事高级经理等合作推进。

人事战略

在以集团宗旨为核心、并以实现中期经营计划为战略轴的双重视角下，帝人集团正在探讨最优的“组织”与“人才”架构。基于理想状态与当前状况之间的差距，集团将人事战略的两大支柱确立为：设立执行战略的“合适岗位”，并确保“合适的人才”；以及制定使人才能够充分发挥作用的相关措施。

战略执行方面的适岗适用

全球职位发布制度的扩展

为了营造员工能够自主开展全球职业发展的环境，并推动“合适岗位”与“合适人才”的匹配，帝人集团在全球范围内实施了内部职位公开制度（Job Posting制度）。2024财年度，针对日本与荷兰的4个职位，共收到来自日本、欧洲、美国及亚洲的6名员工的申请。由于职位内容、预期角色与劳动条件等方面未能充分匹配，最终未录用任何申请者。但集团将继续在全球范围内提供员工自主职业发展的机会。 在日本国内，自1990年代起已导入内部职位公开制度“Job Challenge制度”。自2023财年度起，为了让员工更好地了解集团内的职业机会并活跃内部申请，集团还举办了“Job Posting Week*”活动。在该活动中，招聘部门的负责人通过线上说明会介绍工作内容与职场环境，并与参与者进行双向交流。2024财年度的职位发布数量达到了105件（2023年度为95件），涵盖日本及全球范围。2025财年度，集团将进一步致力于全球职位发布制度的落实与扩展。

  • *该活动配合日本的Job Challenge（内部职位公开制度）开展，由帝人集团各组织的负责人介绍工作内容、职场环境及工作魅力，员工可直接提出问题，进行双向交流。2023年度活动为期6天，采用线上与线下混合形式；自2024年度起，每年举办两次线上活动。

通过职位发布实现职业发展

T・F
公司新事业本部 再生医疗・植入医疗器械部门 再生医疗战略部 事业企划组
（2023年9月招聘－2024年7月到任）

在寻找能够发挥自身经验的新领域时，我了解到“Job Posting Week”活动。通过该活动，我得以了解目标职场的氛围，这也使后续的沟通变得更加顺畅。目前，我正在充分运用过去在事业企划、物流及销售等方面的经验，每天都在挑战新课题，并切实感受到自身的成长。由于与海外企业的交流较多，我也感受到工作的价值与成就感，并描绘着未来赴海外常驻、进一步提升职业发展的愿景。

FA（FREE AGENT）制度

此一架构可让员工本人向其所欲调入的业务单位展现自身能力和经验，并接受对方考察。我们将通过它和“JOB CHALLENGE 制度”，帮助员工能够自主形成职业规划。

全球职位等级体系的整合

2024财年度，帝人集团根据《帝人集团中期经营计划2024-2025》所提出的事业组合转型，推进了事业结构改革，并探讨了各事业实现战略目标所需的最优组织架构。自2025财年度起，集团将在稳步实施各事业所设计的组织变革的基础上，迈出整合帝人集团（包括海外）管理层以上职位等级体系的第一步。具体而言，将针对海外及日本的主要公司设定统一的全球职位等级，以提升人才的流动性与集团整体的人力资源战略效能。

制定人才组合战略（核心岗位与专业人才）

2024财年度，帝人集团重点推进了核心岗位（Core Post）的充实。对于董事职位，各董事在制定继任计划（Succession Plan）后，通过与CEO及CHRO的三方面谈不断更新该计划。集团还就外部招聘的可能性及内部继任者的战略性配置展开讨论，并加快了继任者的培养进程。每个核心岗位设定5至7名继任候选人。2024财年度的继任者覆盖率（Succession Coverage Rate*）从2023财年度的74%提升至84%。

  • *候选人数 ÷（岗位数 × 每个岗位所需候选人数（最多7人））。例如，若某董事岗位设定了7名候选人，则覆盖率为100%；若设定6人，则为86%

人才储备池与核心人才培养计划

帝人集团围绕继任候选人，构建了名为“TMSP（TOP MANAGEMENT SUCCESSOR POOL）”的人才储备池。TMSP每年都会进行更新，并针对各职位的有力候选人，集中开展战略性配置与培养。该配置与培养计划即为“STRETCH Advanced”，是一项面向下一代经营者的综合性、实践性培养项目。该计划由“诊断”“确认”“能力开发”三个阶段构成，根据诊断阶段所识别出的个人能力开发领域，实施个性化培养方案，以加速核心人才的成长。此外，集团还实施了名为“JuMP”（Junior Management Program）的项目，从各事业部门中选拔优秀人才，培养其成为核心部长级以上的管理候选人。

实现基于全球岗位的评价与待遇制度

在日本国内，2023年4月我们针对高管层引入了“基于岗位职责与责任明确对应待遇”的职位型人事评价制度。随后在2024年4月，针对部门长以上的管理职，转向根据岗位的广度、难度、责任程度等决定待遇的制度。2024年度，我们进一步扩大适用范围，开始为部长以下的管理职推进制度转换的准备，并于2025年4月开始正式运用该制度。通过明确岗位职责内容，并实现与岗位相匹配的待遇，不仅能够增强优秀人才的吸引力，还能促进人才的最适配置及个性化的人才培养。

确保与组织及职位相匹配的最适人才

为了实现经营与事业战略、提升事业竞争力，我们需要吸引经验丰富、专业性强的人才，并使其作为即战力发挥作用。此外，确保拥有不同背景的人才，有助于促进组织内部的多样性，拓宽视野，提高业务效率，并推动创新。


招聘与留任状况

项目 2023年度 2024年度
中途招聘比例 40.9% 59.8%
个人原因离职率 2.5% 1.7%
新卒员工三年留任率（综合职） 92.2% 91.7%
  • *帝人（株）・帝人制药（株）

自主职业发展与成长支持

①职业发展支持

2024年度我们实施了“面向上司（面谈者）的职业面谈指导培训”。2025年度将启动职业面谈制度，作为员工与上司就职业发展进行交流的场所。此外，我们还引入了从技能学习到领导力培训均可按需参加的“自主选择型在线培训”，建立了员工能够主动推进自身职业发展的机制与项目。今后也将持续支持员工的自主职业发展与成长。

②人才培养和教育培训方面的基本考量

帝人集团促进和鼓励“员工自主学习和钻研”，并搭配“现场OJT”、“安排岗位和轮岗”、“教育培训”，系统地培养集团的才人。


人才开发实绩（2024年度）

教育费用 2亿8,700万日元
教育时长 共37,417小时
教育人数 共813人
  • *帝人（株）・帝人制药（株）
  • *仅限人财开发小组管辖的研修项目

人财培养和教育培训方面的基本考量

人财培养的根本在于促进和奖励“员工自主学习和钻研”。

  1. 1.现场OJT

    是由上司通过日常业务对部下进行个别培养和指导，藉此促使部下自主学习和钻研的手段。工作所伴随的紧张感、以及贯彻整个工作过程的充实感和成就感，有助于部下的成长。

  2. 2.安排岗位和轮岗

    安排岗位和轮岗既是每位员工开发和增长能力的机会，又是进一步促进员工自主学习和钻研的手段。上司在切实把握部下特长和个性的同时，通过与部下面谈获取信息，然后努力妥当地为他们安排岗位或轮岗。

  3. 3.教育培训

    作为一种“Off-JT”手段，教育培训根据经营需要、以及现在和未来履行职务所需的条件来提供培训内容，并使之成为每位员工进行自主学习和钻研的机会。上司积极派遣部下参加教育培训，藉此让集团内外的员工相互启发，扩大视野。

  4. 4.职业发展与360度评估

    为进行员工的职业开发，我们每年提供一次员工与上司讨论职业发展的面谈机会。另外，为引起员工自身的重视，会针对所有担任干部的员工进行360度评估。人事考核的结果由上司反馈给员工本人，并提供有助于其成长的指导和建议。若员工无法接受人事考核结果，则可利用向人事部进行直接汇报的制度。

③教育培训项目

◆DX人才培养

帝人集团将自主推进DX（数字化转型）视为重要的战略课题，并根据帝人独自定义的DX人才类型，制定了DX人才培养路线图和DX人才职业发展路径，致力于培养更高水平的DX人才。


自2023年度起，我们持续开展初级教育，面向全球员工实施提升数字素养的“素养课程”，面向管理职实施培养决策能力的“经理课程”，以及面向素养课程中成绩优异者实施培养DX项目企划能力的“进阶课程”。从2025年度起，我们将面向各事业部门选拔的员工，开展“业务架构师”中级教育，培养其运用数字技术解决业务课题的能力。


◆新员工导师制度

新员工分配至所属部门后，将由被称为“导师”的年轻前辈员工一对一进行指导支持。导师不仅协助新员工掌握业务，还通过定期面谈提供建议与跟进，促进其自主成长。

◆女性员工领导力与职业发展培训

作为女性领导力与职业发展的举措，自2024年度起，我们实施由外部导师参与的女性员工辅导项目，致力于拓宽女性员工的视野并提升其意识。

◆海外实务研修制度

该制度旨在让年轻员工在海外集团公司积累实务经验，同时加深对不同文化背景、习俗和视角的理解与认知，提升相互尊重的意识，并构建人际网络。

◆转职支援制度（仅限工会成员）

该制度旨在支持员工在退休前自主开发就业机会的生涯生活规划。除通常的自愿离职一次性补偿金和养老金外，还提供特别加算金，并设定转职准备期间，以便员工获得有助于转职的知识与技能等各项准备。

◆其他项目

我们还提供鼓励员工跨界学习、培养成果导向意识的“创业留学制度”，以及在企业工作期间，利用自身专业知识与经验参与社会贡献活动的“公益志愿项目（Pro Bono Program）”、促进公司内部人际网络的“公司内部随机会议”等项目，以推动员工在公司内外建立人际网络。

④人事考核制度

在目标管理（MBO）中，每半年一次，由上司明确本组织的目标与方针，员工则根据自身的职级及在组织中的职位所期望的角色设定个人目标。半年后，公司会根据“如何开展工作、取得了怎样的成果”进行业绩评价，并将该评价结果反映在奖金、加薪及晋升上。每位员工的评价结果会通过与上司的面谈获得反馈。此外，公司还针对管理职每两年实施一次“多面观察评价（360度评价）”，管理职通过来自多个方面的评价与坦率的反馈，进一步提升自身的管理能力。

采取措施，让才发挥作用

我们需要让全球范围聚集于帝人集团的多样性员工最大限度发挥自身的能力和技艺，充满活力地施展才华。为营造能让员工施展才华的环境，我们推进了“推进DE&I（多元化、公平与包容）”和“提升员工敬业度”这两项工作。

1）推进DE&I（多元化、公平与包容）

帝人集团认为，善用具有多样性的才人可以提高创造性、促进创新，因此于2000年自上而下设立了推动女性施展才华的专门组织。之后，我们又将其涵盖范围拓展到国籍、残障人士、LGBTQ+等方面，积极致力于营造能让具有多样性的员工施展才华的企业文化。随着业务的全球化，我们已将这些以日本为中心的措施推广到全球，并对董事层级设置了推进多样性的KPI。此外，虽然我们一直在推进多样性（Diversity）与包容性（Inclusion），但随着员工属性与需求的进一步多样化，今后我们也将从“公平性（Equity）”的视角出发，制定并实施相关举措，旨在为每位员工提供个性化支持与公平的基础环境，使其能够最大限度地发挥自身的能力。

①基于《女性活跃促进法》的行动计划及促进女性职业发展

帝人集团于2000年设立了促进女性职业发展的专门机构。之后，我们从硬、软件两方面采取了各种措施。硬件方面包括扩充支援制度，帮助女员工兼顾育儿和工作；软件方面包括培养女员工的职业意识，举办无意识偏见培训，建立公司内外的社交网络。根据始自2024年度的新行动计划，为构建女性董事的输送渠道、增加部长、课长层级的女干部，我们为每个业务总部设定了女性部长、课长的占比目标，在业务总部内部有计划的培养和任用女性干部。

基于《女性活跃促进法》的一般雇主行动计划表

措施1：构建女性董事输送渠道的措施

措施2：培养女性干部和干部后备人才的措施

措施3：与榜样进行匹配

与出光兴产株式会社、东京海上日动火灾保险株式会社、株式会社理光开展跨企业交叉导师制启动会

我们致力于培养和提升女性领导者的任用。在日本，我们不仅强化女性招聘、支持育儿与工作的平衡、举办提升健康素养的研讨会等，帮助女性在不同人生阶段保持自身风格持续工作，还通过辅导等方式加强职业发展支持。自2024年度起，为了让女性能够展现符合自身风格的领导力，我们按职级层次实施各类培训项目。对于高级管理层，我们引入了跨企业的辅导机制，以构建女性晋升至董事层的管道。在该项目中，参与企业的董事级管理者担任其他公司女性管理者的导师，女性管理者则通过与他企业高层的直接交流，提升视野、拓展思维，并增强职业意识。对导师而言，这也有助于拓展其管理视角，同时通过参与者之间的交流，促进公司内外的网络建设。对于初级管理职及准管理职层级，我们提供可与多位外部导师进行对话的辅导项目，并安排参与跨企业的女性领导力培训机会，帮助员工进行自我反思，拓展职业视野，塑造理想的职业形象。

作为社会贡献活动的一部分，我们自2021年度起参与了由日本内阁府主导、旨在鼓励女学生投身理工领域工作的“理工挑战（RicoChalle）”项目。2025年8月，我们在大阪总部举办了以“用电波连接的世界”为主题的活动，与20多名中学生和高中生一起学习电波知识及理工类职业发展路径。该活动从企划到运营均由理工背景的年轻员工团队负责，不仅提升了参与者的组织与沟通能力，也促进了公司内部的网络建设。


女性员工人数及比例・女性管理职比例・女性董事比例

  • *北美从事汽车用复合成型材料业务的材料板块合并子公司Teijin Automotive Technologies NA Holdings Corp.（以下简称TAT-NA）属于非持续经营业务，因此自2024年度起不再纳入统计范围。过去的数据包含TAT-NA，2024年度的数据则不包含TAT-NA。括号内为包含TAT-NA的参考值
  • *截至各年度3月31日的在籍员工（包括派遣至帝人株式会社及其合并子公司以外公司的员工，但不包括从外部派遣至本集团的员工）。截至2022年度，统计中包含部分采用权益法核算的公司员工人数，但自2023年度起，仅将帝人株式会社及其合并子公司作为统计对象。管理职的范围为课长级及以上职务

男性育儿休假取得率

在我们集团内部，正在努力营造一个无论性别如何，任何人都可以使用育儿支持制度的企业文化。在帝人株式会社，2022年度我们对制度进行了修订，使员工在取得育儿休假时可以使用个人积累的年假，从而无论男女，最多可获得55天的带薪休假。此外，我们还通过公司高层发布鼓励育儿休假的信息，以及在公司内部刊物和内网等渠道分享男性员工育儿休假的经验故事，积极推动制度的普及。2024年度男性员工的育儿休假取得率达到了67.9%。

  • *男性育儿休假取得率按照《育儿休假、护理休假等涉及劳动者育儿或家庭护理福利的法律施行规则》第71条之4第1项所规定的方法进行计算
  • *帝人（株）・帝人制药（株）

男女薪资差距

本集团公司在薪资制度方面尽管不存在性别差距，但仍出现了如下调查结果。除一部分外，男女薪资差距整体而言已有所缩小

  2023 2024 前年比昇降差
  全体劳动者 正式员工 兼职员工 全体劳动者 正式员工 兼职员工 全体劳动者 正式员工 兼职员工
帝人 77.9% 81.2% 58.0% 78.2% 81.2% 59.9% +0.3% 0 +1.9%
帝人制药 47.5% 70.5% 31.1% 49.8% 71.4% 37.3% +2.3% +0.9% +6.2%
  • *薪资：包括基本薪资、奖金、加班费以及各类津贴（不含交通津贴）的合计金额（不含退休金）。由于海外派遣员工的薪资由派遣目的地实际承担，因此不计入统计

另外，出现差距的主要原因如下：

  1. 1.随着职级的提升，即使在同一职级内，女性比例也呈下降趋势。这种劳务结构导致了男女薪资差异。
  2. 2.在基本薪资以外的各类津贴发放中，存在男女差异的情况，这也造成了薪资差异。
  3. 3.使用因育儿或护理而设立的短时工作制度的男性员工较少，这同样导致了男女薪资差异。

此外，薪资差异整体呈缩小趋势，并保持在一定水平。但我们将继续基于上述实际情况，深入分析导致薪资差异的原因，积极推进女性管理职的计划性培养与任用，改善性别意识，并进一步探讨人事制度的优化空间，以持续致力于缩小薪资差异。

②推动残障人士职业发展

残障人士参与社会并实现经济独立，是实现多元共生社会的重要一环。帝人集团的特别子公司——帝人Soleil株式会社，主要雇用具有智力、发展性及精神障碍的员工，开展办公室支持业务（如事务辅助、清洁）及农业业务（有机蔬菜、食用玫瑰、蝴蝶兰的生产与销售），为每位残障人士提供符合其特性的工作岗位。即使存在身体或精神上的障碍，通过在农业领域发挥能力，不仅能为公司和事业做出贡献，更能让本人感受到作为经济社会一员的“价值感”与“自豪感”。此外，帝人Soleil株式会社在农业业务方面也致力于扩大销售，以实现营业额增长和营业利润的盈余化目标。

Planet's Hug (PLAHUG) Orchid

帝人Soleil与蝴蝶兰

帝人Soleil株式会社
董事社长助理（农业事业统括）
铃木崇之（照片左后方）

在胡蝶兰业务方面，帝人Soleil株式会社主要出货花朵较大的胡蝶兰。通过发挥残障人士的优势，进行细致的栽培与管理，使产品的交易价格比市场平均单价高出约两成。大型企业也成为回头客，用于庆祝新任社长的就任等重要场合。 胡蝶兰的花语是“幸福飞来”，常被选作表达对他人美好祝愿的花卉。在公司工作的20多岁发育障碍男性员工，是从特殊支援学校（高中）毕业后与公司结缘入社的。他亲手精心栽培的三株胡蝶兰送给祖母时，祖母感动得流下了眼泪。 每个人都有“擅长的事情”，在残障人士中，有些人具有丰富的感受力或高度的专注力。我们公司秉持“正因为是残障人士，才能提供高品质”的信念，充分发挥他们的优势。我们认为，挖掘残障人士的潜力，为他们提供建设积极未来的契机，是一项非常有意义的事业。

截至2025年3月，帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人医疗保健株式会社以及帝人Soleil株式会社的残疾人雇佣率为2.86%，高于法定雇佣率2.5%（2025年3月时点）。在2021年度，作为特别子公司首次荣获“农福奖”挑战奖，2023年度则获得了“Monisu认证”。

③协助LGBTQ+（性少数群体）施展才华

为了支持LGBTQ＋群体的积极发展，自2017年以来，我们持续推进以下四项举措：① 明确公司方针、② 对员工进行意识启发、③ 修订人事薪酬制度以照顾当事人、④ 实施对当事人的支持措施。特别是在员工启发活动和对当事人的个别支持方面，我们投入了重点资源。我们举办了旨在理解LGBTQ＋群体经验与想法的活动，并在各职级层次开展相关培训，以加深员工对LGBTQ＋的理解。此外，我们也针对当事员工的咨询提供个别应对与支持。

④开展DE&I（多元化、公平与包容）意识启蒙活动

グ在全球推进业务活动时，需要让不同国籍、人种、性别、具有不同价值观、思维、经验的多样性人才发挥才干。帝人集团提出“利用多元化团队和专业性实现成长”这一价值，营造了能够发挥每个人的个性和魅力、最大限度施展才干的环境。从2002年起，我们每年都会发行DE&I意识启蒙教育读本《together》。从2020年版开始，为向集团全体员工发放，我们不仅制作了日语版，还制作了英语版和中文版。在2024年度最新一期的公司刊物中，我们以“迈向职业自主的时代——在变革期中生存下来的我们的选择”为主题，安排了首席人力资源官（CHRO）与员工的对谈，作为高层信息再次明确了多样化职业选择的方式、提升人才流动性的必要性，以及自主构建职业发展的重要性。此外，为了在集团全球范围内推动DE&I（多样性、公平性与包容性）的深入，我们通过发布介绍各国员工本国文化与习俗的文章、展示多样化事业内容等举措，在集团整体中创造沟通与理解的机会，营造出一个让多元员工能够展现自我、积极活跃的包容性文化。

2）提升员工敬业度

为了实现事业战略的达成，必须构建一个员工能够认同公司理念、积极投入工作的高参与度组织。特别是在当前急需跨事业、跨地域创造协同效应的背景下，我们每年一次在集团范围内实施“员工敬业度调查”，并以“One Teijin”为核心理念，推动提升员工敬业度的相关举措。调查内容涵盖“满意度”“工作价值感”“身心健康（Well-being）”“职业发展”“企业文化”等方面的问题。2024年度，我们以集团内外约19,500名员工为对象实施了调查，回答率达76％，敬业度得分为64分，较前一年上升了2分。所有问题项、事业单位及地区的得分均有所提升或维持，显示出集团整体敬业度的提升。在集团整体敬业度改善的举措中，“沟通”是关键之一。我们定期举办市政厅式会议（Town Hall Meeting）和使命工作坊（Purpose Workshop），为员工提供分享个人想法与愿景的交流平台，促进理解与共鸣。

2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
敬业度评分 64 64 62 64
回答率（%） 70 68 71 76

【案例介绍】：运用AI推动数据驱动型举措

自2024年度起，我们与DX推进部门合作，强化运用AI的“数据驱动型”方法，以提升员工敬业度。我们将调查结果可视化为仪表板，并在公司内网向员工公开，同时为高层管理者提供按事业或部门分类的结果展示，便于一目了然地掌握状况。在部分事业单位中，我们试行运用AI，根据年假使用率、加班时间、定性评论等数据进行分析，并提出推荐行动方案。通过将调查结果中“行动的启动”得分与敬业度得分之间的正相关关系进行可视化，各组织能够更有说服力地采取改善措施。

人力资本相关的KPI

“采取措施，让人才发挥作用”是人事战略的支柱之一。为了检测这方面的效果，我们设定了董事及干部阶层多样性、员工敬业度的相关指标。为达成目标，我们将通过有计划的培养和任用，来增进董事及干部阶层的多样性，通过设定和实施敬业度改善行动，来提升员工敬业度。


多样性相关的KPI

    实绩 2023年10月 实绩 2024年10月 里程碑 2026年4月 目标 2030年4月
董事*1 女性 12% 20% 20% 30%
外籍 8% 8% 10% 30%
管理职位*2 女性部、课长 10% 11% 12% 20%

员工敬业度相关的KPI

  实绩 2023年9月 实绩 2024年9月 里程碑 2026年4月*3 目标 2030年4月*3
员工敬业度得分 62 64 64 68
  1. *1董事、监事（2025年6月以后为担任审计等委员会委员的董事）、集团执行董事
  2. *2包括日本在内，在全球担任一线岗位的管理人员
  3. *3上年度9月实施的部分

工作方式

易于工作的环境

远程办公制度

帝人株式会社、帝人制药株式会社2019年度起引进了“远程办公制度”，让员工即便没有育儿、照护家人等事由，也可在办公室以外的地方工作。2020年度起，为防止新冠疫情蔓延，作为临时措施，我们扩大了这项远程办公制度的适用范围。目前，我们根据每个业务总部的业务实施方法，设定远程办公的时间上限，以便能够形成灵活的工作方式。未来，我们将把远程办公制度与在工作单位面对面的沟通有效结合，努力充实这一制度，以便进一步提升组织的生产效率，增进工作方式的灵活性，让每个员工都能最大限度发挥自身能力。

加班时间/实际劳动时间的管理

我们认为，员工在身心无压力的环境中健康工作，是企业实现可持续发展的原动力。因此，我们积极推进健康经营，并连续8年获得“健康经营优秀法人”认证。为了维持员工的身心健康，我们致力于规范劳动时间，包括鼓励计划性地取得年假、严格执行加班事前申请制度，以及设立“无加班日”。此外，我们还通过引入RPA*技术，推动业务的标准化与均衡化。同时，我们也提供远程办公、弹性工作制、短时工作制度等多样化的工作方式，以适应员工个人情况与人生阶段，打造不受时间与地点限制的工作环境，帮助员工实现更好的工作与生活平衡。

  1. *Robotic Process Automation

年假取得的促进

入社第一年可取得15天年假，之后每年根据工龄增加1天，最多每年可取得20天。未使用的年假可最多延至次年使用，累计最多可达40天。为了提升工作与生活的平衡并缩短总劳动时间，我们每年设定“年假取得鼓励日”，推动员工计划性地休假。

工作方式相关项目*1

2023年度 2024年度
月平均加班时间*2 13.3h 13.2h
年假取得率 75% 76%
  1. *1帝人（株）・帝人制药（株）
  2. *2非管理职（综合职・一般职）

兼顾工作和个人生活

协助员工兼顾育儿和工作

自2000年设立女性活跃推进室以来，我们持续致力于协助员工兼顾育儿和工作。我们将短工时工作制度的适用时限定为直至员工子女上小学三年级当年的年底。我们设计了灵活多样的制度，让员工不分男女都能一边育儿一边轻松工作，包括向利用累计年假来休育儿假的员工提供薪资补贴、提供雇用临时保姆的费用补贴等。为了促进制度的运用，我们还制定了应对指南，以便帮助同事（包括上司在内）理解相关情况，促成彼此顺利沟通。2024年度更新的“基于《下一代培养支援对策推进法》的行动计划”提出了以下目标，致力于营造能让每位员工兼顾育儿和工作，更加充满活力开展工作的环境。此外，以城市为主的很多地区因托儿所不足而无法入托，导致有些休育儿假的员工无法复职。为应对这一问题，公司为休育儿假的员工提供了“入托”方面的协助。我们通过“育儿未来服务台”项目，帮助休假员工更加顺利地回归职场。

目标1：营造孩子出生后也能自主进行职业规划的环境

目标2：增加男性参与育儿的机会

目标3：改革工作方式，以便让养育子女的员工能够平衡工作和生活

协助员工兼顾家人照护与工作

今后，随着少子高龄化的发展，预计越来越多的员工需要照护父母等家人。让每个员工都能兼顾家人照护和工作，是公司需要应对的重要课题。照护工作的特点是难以预测所需的时间和期限。我们根据这一特点进行了制度设计，例如将为照护家人而短工时工作的适用期限定为“处于照护所需期限之内”，让员工可以分拆使用。这样就建立起员工可以一边照护家人一边安心持续工作的环境。另外，为了普及照护的相关知识和制度，我们举办照护研讨会，以及提供当员工实际面临到照护问题时，可以咨询的“照护服务台”和浏览照护相关资讯的“简明护理Biz”服务，从软件方面支持实现兼顾工作与照护。

协助员工兼顾治病与工作

我们引进了为治病而短工时工作的制度，为罹患癌症等各种疾病的员工、以及接受不孕不育治疗的员工提供支持，帮助其兼顾工作与治疗。另外，虽非疾病，但为了让男性了解女性生理期的身心不适，我们从2022年度起，连续举办以女性健康为主题的研讨会。此外，我们还通过新任干部培训，提升他们在女性健康方面的素养。

其他支持制度与福利待遇

为了打造充满活力的员工队伍与工作环境，我们根据员工的多样化需求，提供多种支持制度与法定外福利待遇。

各类资产形成支持措施

包括财产积蓄、住房贷款、员工持股会、退休年金等制度。

选择型福利制度（Select Plan）

员工可在公司预先设定的补助额度（积分）范围内，自主选择符合自身需求的福利项目并加以利用。

资格取得支持制度

公司为报考并取得有助于业务开展、提升公司信誉及员工职业能力发展的资格证书的员工提供支持。

Hello Again制度

即使因结婚、育儿、照护等家庭原因而离开帝人集团，只要符合一定条件，仍可重新回到集团工作并继续发挥所长。

配偶海外调职陪同休假制度

帝人株式会社规定，当员工陪同调职海外的配偶出国生活时，可休假3年。

志愿者休假制度

帝人集团从促进志愿者活动的角度出发，在帝人株式会社和帝人制药株式会社引进了志愿者带薪休假制度。

掌握帝人集团劳务管理的实际情况

帝人集团定期对集团各公司的劳务管理情况进行调查，掌握各公司在劳务管理方面的问题，尤其是从劳动CSR的角度采取了必要的措施。我们向它们发送劳动CSR指标（基础指标）调查问卷，并每年回收答卷。另外，在劳动相关法规出现变化之时，我们还针对日本国内的集团公司，随时调查劳务管理状况、就业规则和人事制度相关情况。此外，由于各国劳动相关法规存在差异，虽然我们已调查了海外集团公司的基本项目。但如有必要，我们还将额外进行人事制度和薪酬制度方面的调查。

调查内容项目（日本国内集团公司）

对劳动CSR指标的问卷调查--每年实施

  1. （1）在职人员（职位／性别）
  2. （2）平均连续工龄与平均年龄（职位／性别）
  3. （3）录用人员（职位／性别／应届或社招／行政类或技术类）
  4. （4）退职人员（职位／性别／事由）
  5. （5）退休后返聘实际情况（职位／性别）
  6. （6）董事人员（性别／日本国籍）
  7. （7）定期雇用人员（性别／日本国籍/特聘/OB/兼职员工）
  8. （8）育儿休假／取得天数（平均・最长）／育儿短时间上班实际情况（性別）
  9. （9）护理休假／护理短时间上班实际情况（性别）
  10. （10）志愿者假获批人数（性别）
  11. （11）护理假获批人数（性别）
  12. （12）家庭原因退职人员再聘用制度（性别）
  13. （13）居家工作制度使用人数（性别）
  14. （14）外籍劳工数（部门、国籍、性别、岗位、入职时间）
  15. （15）外籍研修生（技能实习生）接收人数
  16. （16）派往海外的员工数（派往海外企业的日籍员工）
  17. （17）单身赴任人数（国内/海外）
  18. （18）男女员工薪资差距（正式/非式正、性别、差距原因）
  19. （19）女性活跃推进法的应对情况（提报行动计划、公开项目）

劳务管理实际情况--随时实施
法律应对

  1. （1）高龄人员雇用
  2. （2）劳动时间
  3. （3）派遣、承包
  4. （4）母性保护、育儿
  5. （5）护理、看护
  6. （6）就业机会均等

劳务政策

  1. （1）工作生活的平衡（加班时间／年假休假率／弹性时间制度的引进情况等）
  2. （2）退职金制度
  3. （3）人才多样化推进状况
  4. （4）录取与培训
  5. （5）福利厚生制度（单位宿舍／其他课题）
  6. （6）其他课题（意识到是现在的课题，希望支持的内容等）

调查内容项目（日本国外集团公司）

对劳动CSR指标（基础指标）进行以下调查（职位／性别）

  1. （1）在职人员
  2. （2）平均连续工龄与平均年龄
  3. （3）录用人员
  4. （4）退职人员

维持健全的劳资关系

帝人集团将工会视为重要的利益相关方，努力维持和加强健全的劳资关系，重视劳资关系的基础——"贯彻事前协商及相互理解"。帝人株式会社在全面劳动协议中规定，公司或工会任何一方提出要求，即可召开劳资会议。我们一直遵守这一规定。日本国内的集团公司除董事、干部之外，所有员工都加入了工会。我们通过"集团劳资经营协议会"、以及适时召开的劳资委员会等途径，与劳方就整体业务交换意见、共商如何改善劳动环境。"集团劳资经营协议会"的参加者为公司高管层和主要工会的干部。另外，在春季修订劳动条件时，我们不仅讨论基本工资和报酬，也广泛讨论各类人事议题，包括未来人事制度的建构方向、人才保障、员工能力发展、积极性提升等。我们在海外集团公司设立了工会和劳资协商会，公司和员工代表反复协商，以实现更好的工作环境和劳动条件。

帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人医疗保健株式会社与帝人工会（帝人集团中最大的工会）签订的劳动协约 前言

帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人医疗保健株式会社与帝人工会，相互尊重各自的地位，互相合作，谋求业务的健全发展与工会成员的福祉，以确立产业和平之目的，谨此缔结劳动协定，双方均怀诚意，保证遵守此约。

  • *与帝人工会签订的劳动协定适用于除管理职位外的所有正式员工和返聘员工