可持续发展

人力资本

人力资本方面的考量

帝人集团将“人财”视为最首要的经营资本。经营战略和业务战略需要通过“组织”和“人财”加以实现。“利用多元化团队和专业性实现成长”是公司的价值之一,为实现这一价值,我们帮助员工自主进行职业规划,在全球范围内推进适岗适用。

人力资本方面的考量

  • 为了让聚集于帝人集团的多样性员工,能够实现各自的成长、拥有丰富的人生,公司将营造富有吸引力的工作环境,帮助员工自主进行职业规划。
  • 业务的成长,离不开组织和人才的能力开发与发挥。为此,集团通过采取“组织设计”、“招募”、“岗位安排”、“人才开发”、“评价和待遇”等一系列人事措施,以求实现适岗适用。这些措施包括。

治理

帝人集团设有“集团人事/D&I会议”,由全体经营管理人员组成。帝人集团在“集团人事/D&I会议”(2023年度召开15次)上分享董事及全球层面重要职位的接班人计划研究情况,研究具体的任务分派,讨论培养经营管理人员的措施。另外,对于包括人力资本和多样性在内、有关人事和人才培养的重要事项,还将向经营会议及董事会报告。这些工作由人事/总务总监(CHRO)负责,并与国内人事部门的部长、业务总部的人事高级经理等合作推进。此外,我们每季度召开一次Global HR Leadership Meeting(全球人力资源领导会议),研究全球层面的人事战略、人事政策,分享各业务单位人事政策的推进情况及面临的问题等。

人事战略

为了实现经营战略、业务战略,必须提升组织和人才的竞争力。为此,我们将“设立执行战略的‘合适岗位’,为该岗位配置‘合适的人才’”以及“采取措施,让人才发挥作用” 作为人事战略的重要支柱。

1)设立执行战略的“合适岗位”,并确保“合适的人才”

在实现设立执行战略的“合适岗位”,并确保“合适的人才”这一目标方面,主要课题有:A.最大限度使用公司内部的全球人才、B.优化人才组合、C.员工的自主职业规划。为解决这些课题,我们将在包括日本在内的全球范围内,推进实施适岗适用、在日本国内修订基于职责的评价和待遇制度(即所谓岗位导向型人事制度)等措施。

2)使人才发挥作用的措施

要实现让人才发挥作用这一目标,主要面临的课题有:D.通过整合多样化视角,促进创新、E.提升员工的敬业度。为了营造一个能让帝人集团的多样性人才最大限度发挥自身能力和技艺、充满活力地施展才华的良好环境,我们将在进一步增强多样性的同时,识别阻碍员工敬业度的因素、制定和采取改善措施,籍此提升员工的敬业度。

本公司基于集团整体的经营战略,由各业务单位制定和实施各自的业务战略。为实现战略并增强业务竞争力,将在设计适于执行战略的组织,定义各个岗位的职责的基础上,从适岗适用的角度确保执行业务战略的人才,并在全球范围内提供与其职务相匹配的待遇。另外,聚集于帝人集团的多样性人才,从各自的经验和价值观等出发分享创意和想法。即便有时会相互碰撞,也能克服并形成更好的解决方案和创意。同时,我们还采取措施,让多样性人才以较高的敬业度,充满活力地施展才华,实现具有自身特点的职业规划。我们希望通过促进员工自主进行职业规划、在全球范围内推进适岗适用,来构建有助于业务战略的人才组合,提升企业价值。人事战略的总括如下:

战略执行方面的适岗适用

1)战略执行导向的组织设计

将人才管理的思维方式从原本的适材适所转变为适岗适用。设计适于执行战略的组织,对于所设计的组织的岗位,逐一配备能够担负任务的人才,以求战略的实现和业务竞争力的增强。

人財マネジメントの考え方の転換
戦略実現のためのグローバル施策

2)人才组合的构建与核心岗位的接班人计划

①人才组合的构建

◆核心岗位的人才组合

2023年度,我们全面修订董事及部门负责人层级“核心岗位”接班人计划的目标、内容和程序,构建了高管层级的人才组合。我们明确董事及部门负责人的岗位职责、以及接班人的充足率,并采取措施(聘雇、调配、人力资源开发)填补相关空缺。

◆筹划包括专业人才在内、经营战略和业务战略所需的人才组合

为推进新中期经营计划(始自2024年度)提出的业务组合变革,我们将和业务总部一起筹划包括专业人财在内、经营战略和业务战略所需的人才组合,研究并采取措施,以便获得所需的最优人才。

②核心岗位接班人计划的执行

董事接班人计划方面,各位董事制定接班人计划后,通过与CEO、人事总务总监的三方面谈进行确认,然后经集团人事/D&I会议的讨论程序,更新接班人计划。2023年度接班候选人充足率为74%。我们在集团人事/D&I会议上,讨论接班人计划中核心岗位候选人的战略性配置问题,并在其上任之前,加快培养速度。集团人事/D&I会议讨论的核心岗位候选人以董事岗位作为起点。部门负责人层级接班人计划方面,部门负责人本人制定接班人计划后,由各位董事更新接班人计划,然后在各业务单位人事会议上同人事总务总监、董事进行讨论。除战略性配置之外,为开发可充任核心岗位候选人的人才,我们还进行了个别培养。

SP充足率(董事) 74%(2023年度)

③培养下一代经营管理人员

为培养下一代经营管理人员,帝人集团开设了以下课程。

◆STRETCH.advanced

“STRETCH”是“Strategic Executive Team Challenge”的缩写,即下一代经营管理人员培养课程。目前,我们在STRETCHⅠ、STRETCHⅡ这两个层级选拔人才,并通过同一课程进行培养。2024年度起,我们重组了STRETCHⅠ和STRETCHⅡ,将其优化为复合型、实践型课程。我们还将启动“STRETCH.advanced”。它分为诊断、确认、能力开发三个阶段。我们在诊断阶段确定受训人员的能力开发领域,然后让其修读相应的课程,将其培养成可支撑董事接班人计划的人才。

◆JuMP

“JuMP”是“Junior Management Program”的缩写,即跨领域选拔优秀人才、培养核心部门首长以上层级管理后备人才的课程。它包括日本国内课程和海外课程,隔年举办。最近受训人员为日本国内课程22人和海外课程20人。未来,我们计划研究课程整合问题,将其改为在全球范围内培养人才的课程。

3)兼顾战略性适岗适用和员工的自主职业规划

◆集团内部公开招募制度“JOB CHALLENGE 制度”

1988年,我们在日本企业中较早制定了“JOB CHALLENGE”这一内部公开招募制度。2024年度起,正式启动全球层面的内部公开招募制度“GLOBAL JOB POSTING”,让员工面向全球自主进行职业规划、并推动全球范围的适岗适用。另外,2023年度我们还在日本举办了“JOB POSTING WEEK”活动,由实施公开招募之部门的首长宣介所在部门及工作的魅力。该活动旨在增强本制度的活力,让员工思考自身的职业规划。从结果来看,国内公开招募人数增至上年度的2.3倍。未来,我们还将充分运用这些公开招募制度,促进内部人财的自主流动。

◆FA(FREE AGENT)制度

此一架构可让员工本人向其所欲调入的业务单位展现自身能力和经验,并接受对方考察。我们将通过它和“JOB CHALLENGE 制度”,帮助员工能够自主形成职业规划。

4)向岗位型(制度)的转型(实现基于职务的评价和待遇)

2023年4月,我们在董事层级引进了岗位型的人事和评价制度,明确了岗位的任务、责任及其和待遇之间的关联性。之后,又在帝人株式会社、帝人制药株式会社于2024年4月,对部门负责人以上层级干部的待遇制度,改为依其职务大小(范围、难易程度、责任大小等)来决定。我们希望通过这些制度改革,明确岗位的职责内容,实现根据职责落实待遇,推进优秀人才招募、调配及人才开发工作。今后,对部长以下层次干部也将以职务为基准,对人事制度进行改革。

5)助力员工自主职业规划与人才培养和教育培训

①职业规划方面的支援

我们认为:促使员工自主进行职业规划,是公司与员工之间健康关系的基础;为提升员工的内部及市场竞争力所做的努力,对于企业价值的提升具有很大贡献。我们启动了“职业面谈制度”的试点工作。该制度为员工就其未来职业规划,与上司进行讨论提供了平台。另外,2023年度启动的“JOB POSTING WEEK(职务发布周)”活动,旨在通过内部招聘部门的负责人向全公司介绍所在团队的工作,让员工广泛了解公司内部的职业发展机会。职业规划尽管是员工自己的责任,但公司将最大限度帮助员工自主进行职业规划。

②人才培养和教育培训方面的基本考量

帝人集团促进和鼓励“员工自主学习和钻研”,并搭配“现场OJT”、“安排岗位和轮岗”、“教育培训”,系统地培养集团的才人。


人才开发实绩(2023年度)

教育费用 1亿9,800万日元
教育时长 共40,800小时
接收教育人数 共900人
  • *日本国内的2家公司:帝人株式会社、帝人制药株式会社
  • *仅限人财开发小组管辖的研修项目

人财培养和教育培训方面的基本考量

人财培养的根本在于促进和奖励“员工自主学习和钻研”。

  1. 1.现场OJT

    是由上司通过日常业务对部下进行个别培养和指导,藉此促使部下自主学习和钻研的手段。工作所伴随的紧张感、以及贯彻整个工作过程的充实感和成就感,有助于部下的成长。

  2. 2.安排岗位和轮岗

    安排岗位和轮岗既是每位员工开发和增长能力的机会,又是进一步促进员工自主学习和钻研的手段。上司在切实把握部下特长和个性的同时,通过与部下面谈获取信息,然后努力妥当地为他们安排岗位或轮岗。

  3. 3.教育培训

    作为一种“Off-JT”手段,教育培训根据经营需要、以及现在和未来履行职务所需的条件来提供培训内容,并使之成为每位员工进行自主学习和钻研的机会。上司积极派遣部下参加教育培训,藉此让集团内外的员工相互启发,扩大视野。

  4. 4.职业发展与360度评估

    为进行员工的职业开发,我们每年提供一次员工与上司讨论职业发展的面谈机会。另外,为引起员工自身的重视,会针对所有担任干部的员工进行360度评估。人事考核的结果由上司反馈给员工本人,并提供有助于其成长的指导和建议。若员工无法接受人事考核结果,则可利用向人事部进行直接汇报的制度。

③教育培训案例

◆选修型在线培训

员工可从8,000门以上的在线课程中,根据自己的问题意识和关注,接受能力重塑和技能提升培训。我们每天都会更新热点话题和各行业领跑者所做的讲座。该培训自2022年8月引进以来,每个月都保持95%以上的使用率。截止2024年6月,共有超过3,000名员工接受了培训。

◆领导力培训课程"EaGLES"

“EaGLES”是始自2011年度的集团通用型领导力培训课程,旨在让所有干部掌握必备的领导能力,熟悉帝人集团的价值观、经营方针和历史等知识。我们安排日本国内外所有需要学习这些技能、知识的员工每年依序受训。

◆海外实务研修制度

2019年度,我们建立了“海外实务研修制度”,旨在让年轻员工在海外集团公司获取实务经验、提升国际意识、建立人脉网络。2023年度共有4人参加,既有从日本派往海外的,亦有从海外(美国、德国)派往日本的。

◆DX培训

作为推进DX的基础,DX培训面向全体员工,旨在提升、强化他们的知识和认识。我们从2023年8月起,对集团员工依次开展培训,共已培训约8,000人(日本:约6,000人、日本国外:约2,000人)。2024年度我们还开设了高阶课程和经理人课程。

6)人才招募战略

要想实现经营战略和业务战略,提升全球层面的业务竞争力,就需要从外部延揽专业性强的人才。2023年度,我们也致力于招募有工作经验的员工,招聘占比为40.9%(帝人株式会社、帝人制药株式会社)。未来,为使新进员工能够尽快发挥实力,我们还将加强入职培训。另外,我们还将推动招聘方式的多样化,以确保招到所需人才。招聘方式的多样化包括直接招聘、重新聘用退职人员(含Hello-Again制度*)、内推招聘等。

  • *帝人株式会社与帝人制药株式会社建立了“Hello-Again”的再聘用制度。该制度针对因结婚、生育、护理、配偶工作调动等原因辞职的人员。对于此后10年内因辞职原因不复存在而有意重返公司者,在符合招聘需求的情况下,可重新聘用为正式员工

采取措施,让才发挥作用

我们需要让全球范围聚集于帝人集团的多样性员工最大限度发挥自身的能力和技艺,充满活力地施展才华。为营造能让员工施展才华的环境,我们推进了“推进DE&I(多元化、公平与包容)”和“提升员工敬业度”这两项工作。

1)推进DE&I(多元化、公平与包容)

帝人集团认为,善用具有多样性的才人可以提高创造性、促进创新,因此于2000年自上而下设立了推动女性施展才华的专门组织。之后,我们又将其涵盖范围拓展到国籍、残障人士、LGBTQ+等方面,积极致力于营造能让具有多样性的员工施展才华的企业文化。随着业务的全球化,我们已将这些以日本为中心的措施推广到全球,并对董事层级设置了推进多样性的KPI。另外,虽然我们一直在推动多样性和包容性,但在员工属性和需求更趋多样的情况下,为让每位员工都能施展才华,未来仍将结合具体情况调整支援内容,研究和采取“平权(equity)”措施,营造一个公平的职场。

①基于《女性活跃促进法》的行动计划及促进女性职业发展

帝人集团于2000年设立了促进女性职业发展的专门机构。之后,我们从硬、软件两方面采取了各种措施。硬件方面包括扩充支援制度,帮助女员工兼顾育儿和工作;软件方面包括培养女员工的职业意识,举办无意识偏见培训,建立公司内外的社交网络。根据始自2024年度的新行动计划,为构建女性董事的输送渠道、增加部长、课长层级的女干部,我们为每个业务总部设定了女性部长、课长的占比目标,在业务总部内部有计划的培养和任用女性干部。

基于《女性活跃促进法》的一般雇主行动计划表

措施1:构建女性董事输送渠道的措施

措施2:培养女性干部和干部后备人才的措施

措施3:与榜样进行匹配

与出光兴产株式会社、东京海上日动火灾保险株式会社、株式会社理光共同启动跨行业传帮带活动

我们努力促进女性领导人的培养和任用。在日本,针对不同人生阶段,我们采取加强女性员工招聘、协助女性员工兼顾工作和育儿、举办提升健康素养的研讨会等措施提供稳定的支持,以便女性员工能够持续工作。此外,我们还通过传帮带等方式加强对于女性员工职业发展的支持,举办跨业务领域的女性领导能力培训。2024年度起,为让女性员工能够发挥具有自身特色的领导能力,作为试点,我们在各层级开展了跨行业传帮带活动。通过PDAC循环促进女性领导人的成长、为参加人员提供交流机会,以期建立公司内外的人脉网络。前述PDAC循环是指从其他公司导师那里获得各种启发,然后运用到实际业务之中。

理工科挑战 面包兴趣班的情景(大阪总公司)

此外,作为社会贡献活动的一部分,我们自 2021 年以来一直参加科学与工程挑战赛 (RicoChalle),这是由内阁办公室领导的一项举措,旨在鼓励女学生从事科学事业。2024年8月,我们将在大阪总公司举办由女性研究人员策划的题为“Ricochare - 面包和科学之间的关系 - 让我们揭开美味面包的秘密”的面包课程,我们介绍了诸如此类的工作。使用该部门的产品进行配方开发。我们把从规划到运营的一切都委托给一群年轻的理工科员工,同时也在帮助公司内部形成一个网络。


女性管理职人员数量的变化

  • *数据截至各年度3月31日
  • *日本国内4家主要集团公司:帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社
  • *女性管理职比例:在所有管理职中女性管理职的比例

获得育儿假的男女员工人数变化

本集团公司致力于营造这样一种企业文化,即员工不分男女,皆可利用育儿支援制度。2022年度,帝人株式会社修改了相关制度,以便让男女员工申请休育儿假时,可以叠加个人积累的年假,进而获得最长55天的带薪假。另外,我们采取多种手段进行宣传,包括由公司高层发送鼓励申请育儿假的简讯、让休过育儿假的男性员工在公司内刊、内网分享经验等。经过宣传,2023年度男性员工获得育儿假的比例为83.7%,平均时长从2022年度的7天增至22天。另外,日本国内4家主要集团公司中,男性员工获得育儿假的比例为75%。

  • *育儿假获得者中也包括为育儿而休短假的员工
  • *日本国内4家主要集团公司:帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社

男女薪资差距

本集团公司在薪资制度方面尽管不存在性别差距,但仍出现了如下调查结果。除一部分外,男女薪资差距整体而言已有所缩小。

  2022 2023 较之上年的差距增减
  所有员工 正式员工 兼职员工 所有员工 正式员工 兼职员工 所有员工 正式员工 兼职员工
帝人 76.4 79.2 58.6 77.9 81.2 58.0 +1.5 +2.0 -0.6
帝人制药 45.8 65.9 29.5 47.5 70.5 31.1 +1.7 +4.6 +1.6
帝人富瑞特 55.6 57.4 42.5 57.5 58.8 55.0 +1.9 +1.4 +12.5
Infocom 73.9 76.4 48.1 74.8 77.6 50.3 +0.9 +1.2 +2.2
4家公司平均 61.3 70.7 37.7 63.1 73.8 37.1 +1.8 +3.1 -0.6

另外,出现差距的主要原因如下:

  1. 1.随着职务级别的提升,同一层级中的女性占比将会下降。这种劳动力结构导致了男女薪资差距。
  2. 2.除基本工资以外实际发放的各类补贴方面,也有男女存在差距的案例,这也导致了男女薪资差距。在本公司,发给一家之主的家庭补贴/住房补贴、发给单身赴任员工的单身赴任补贴和探亲交通费补贴,实际上领取者多为男性员工。发给女性员工的金额为这些补贴的支付总额的7%。
  3. 3.为育儿或照护家人而利用短工时工作制度的男性员工较少,这也导致了男女薪资差距。本公司选择为育儿而短工时工作、以及为照护家人而短工时工作的男性员工分别为10%、0%。

我们了解到以上造成男女薪资差异的原因,未来将采取措施,持续缩小薪资差距。这些措施包括有计划地培养和任用女性干部、改革人事制度、消除性别分工意识等。

②推动残障人士职业发展

在残障人士职业发展方面,特例子公司帝人Soleil株式会社经营以蔬菜、玫瑰、蝴蝶兰为中心的农业业务和办公室辅助业务,根据每位残障员工的特点,为其提供施展才华的平台。即便身有残疾,残障员工亦可在农业领域发挥才干,为公司和业务做出贡献。不仅如此,作为构成经济社会的一名劳动者,我们亦希望残障员工能够感受到“工作意义”和“自豪感”。另外,帝人Soleil株式会社在农业业务领域亦努力扩大销售,以便增加销售额、实现盈利。截止2024年3月,帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人医疗保健株式会社、帝人Soleil株式会社的残障员工占比为2.62%,已超过2.3%的法定聘用比例(截止2024年3月。2024年4月起为2.5%)。2021年度,帝人Soleil作为特例子公司首次获得农福合作挑战奖。

③协助LGBTQ+(性少数群体)施展才华

为让LGBTQ+人士施展才华,2017年起,我们采取了以下举措:①公布公司的方针、②面向员工开展启蒙传宣活动、③考量当事人的情况,修订人事薪酬制度、④为当事人提供协助等。第①项和第③项已实施完毕,因此我们把重点放在“面向员工开展启蒙宣传活动”和“为当事人提供协助”方面。2023年度,我们开展了以旨在LGBTQ+当事人的活动、以及有关LGBTQ+当事人的各层级培训。尽管数量不多,但来自当事人的个别咨询却有所增加。上述措施获得好评,依照work with Pride之Pride指标,我们连续四年获得金奖。

④开展DE&I(多元化、公平与包容)意识启蒙活动

在全球推进业务活动时,需要让不同国籍、人种、性别、具有不同价值观、思维、经验的多样性人才发挥才干。帝人集团提出“利用多元化团队和专业性实现成长”这一价值,营造了能够发挥每个人的个性和魅力、最大限度施展才干的环境。从2002年起,我们每年都会发行DE&I意识启蒙教育读本《together》。从2020年版开始,为向集团全体员工发放,我们不仅制作了日语版,还制作了英语版和中文版。2023年度最新一期,我们以“帝人为何需要DE&I?——现在重新思考运用多样性人才的意义”为主题,在卷首特辑中刊登了CEO和女性外部董事的对谈。我们再次以高层致辞的方式明确指出:推进D&I是建设富有弹性的组织、实现长期愿景所必需的手段。另外,帝人集团每年都实施敬业度调查。2023年度的调查结果显示,DE&I方针和考量在全球的渗透度存在问题。因此,结合2024年3月国际妇女节,我们再次以视频方式向全球员工发布高层致辞。未来,我们将在全球分享员工志愿者举办DE&I活动的资讯,继续从上到下、从下到上地采取措施,渗透和提升DE&I意识。

2)提升员工敬业度

◆追求成为员工敬业度高、具有竞争力的企业

要想实现业务战略,就需要提升员工敬业度。我们希望通过PDCA循环,提升员工敬业度。所谓PDCA循环是指每年进行一次调查,分析结果并确定课题,然后加以改善。2023年度,我们对日本及海外集团公司的约19,500名员工进行了调查。作答率为71%,较上年度增加了3%;但敬业度得分为62,较上年度下降2%。分析调查结果可知,调查之后的行动(改善行动)存在问题。2024年度起,我们把部、课长的改善行动设定率设为KPI,由部、课层级一线单位针对不同课题采取改善行动,藉此提升员工的敬业度。

人力资本相关的KPI

“采取措施,让人才发挥作用”是人事战略的支柱之一。为了检测这方面的效果,我们设定了董事及干部阶层多样性、员工敬业度的相关指标。为达成目标,我们将通过有计划的培养和任用,来增进董事及干部阶层的多样性,通过设定和实施敬业度改善行动,来提升员工敬业度。


多样性相关的KPI

    实绩 2023年10月 里程碑 2026年4月 目标 2030年4月
董事*1 女性 12% 20% 30%
外籍 8% 10% 30%
管理职位*2 女性部、课长 10% 12% 20%

员工敬业度相关的KPI

  实绩 2023年9月 里程碑 2026年4月*3 目标 2030年4月*3
员工敬业度得分 62 64 68
  1. *1董事、监事、集团执行董事
  2. *2包括日本在内,在全球担任一线岗位的管理人员
  3. *3上年度9月实施的部分

工作方式

实现贴近员工的多样化工作方式

远程办公制度

帝人株式会社、帝人制药株式会社2019年度起引进了“远程办公制度”,让员工即便没有育儿、照护家人等事由,也可在办公室以外的地方工作。2020年度起,为防止新冠疫情蔓延,作为临时措施,我们扩大了这项远程办公制度的适用范围。目前,我们根据每个业务总部的业务实施方法,设定远程办公的时间上限,以便能够形成灵活的工作方式。未来,我们将把远程办公制度与在工作单位面对面的沟通有效结合,努力充实这一制度,以便进一步提升组织的生产效率,增进工作方式的灵活性,让每个员工都能最大限度发挥自身能力。

缩短实际劳动时间

日本国内的集团公司一直努力贯彻加班提前申请和无加班日制度。2023年度,日本国内4家主要集团公司*的月均加班时间为14.4小时(较2022年度增加0.3小时)、带薪年假获批率为80%(较2022年度减少2%)。2024年度,我们将继续改进,争取进一步缩短实际劳动时间。在“实现合理的劳动时间”方面,我们运用IT工具和外部顾问等,推进业务的盘点和可视化,彻底重新检视业务内容(利用IT、业务标准化、提升会议效率等)。具体措施包括努力开展RPA(Robotic Process Automation,机器人流程自动化),通过业务的自动化和效率提升,促进缩短劳动时间,使劳动强度变得更加适度和平均。

  1. *日本国内4家主要集团公司:帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社

兼顾工作和个人生活

①协助员工兼顾育儿和工作

自2000年设立女性活跃推进室以来,我们持续致力于协助员工兼顾育儿和工作。我们将短工时工作制度的适用时限定为直至员工子女上小学三年级当年的年底。我们设计了灵活多样的制度,让员工不分男女都能一边育儿一边轻松工作,包括向利用累计年假来休育儿假的员工提供薪资补贴、提供雇用临时保姆的费用补贴等。为了促进制度的运用,我们还制定了应对指南,以便帮助同事(包括上司在内)理解相关情况,促成彼此顺利沟通。2024年度更新的“基于《下一代培养支援对策推进法》的行动计划”提出了以下目标,致力于营造能让每位员工兼顾育儿和工作,更加充满活力开展工作的环境。

目标1:营造孩子出生后也能自主进行职业规划的环境

目标2:增加男性参与育儿的机会

目标3:改革工作方式,以便让养育子女的员工能够平衡工作和生活

此外,以城市为主的很多地区因托儿所不足而无法入托,导致有些休育儿假的员工无法复职。为应对这一问题,公司为休育儿假的员工提供了“入托”方面的协助。我们通过“育儿未来服务台”项目,帮助休假员工更加顺利地回归职场。


②协助员工兼顾家人照护与工作

今后,随着少子高龄化的发展,预计越来越多的员工需要照护父母等家人。让每个员工都能兼顾家人照护和工作,是公司需要应对的重要课题。照护工作的特点是难以预测所需的时间和期限。我们根据这一特点进行了制度设计,例如将为照护家人而短工时工作的适用期限定为“处于照护所需期限之内”,让员工可以分拆使用。这样就建立起员工可以一边照护家人一边安心持续工作的环境。另外,为了普及照护的相关知识和制度,我们举办照护研讨会,以及提供当员工实际面临到照护问题时,可以咨询的“照护服务台”和浏览照护相关资讯的“简明护理Biz”服务,从软件方面支持实现兼顾工作与照护。


③协助员工兼顾治病与工作

我们引进了为治病而短工时工作的制度,为罹患癌症等各种疾病的员工、以及接受不孕不育治疗的员工提供支持,帮助其兼顾工作与治疗。2022年度,我们号召当事人及其上司、家属参加“兼顾癌症治疗与工作”研讨会。另外,虽非疾病,但为了让男性了解女性生理期的身心不适,我们从2022年度起,连续举办以女性健康为主题的研讨会。此外,我们还通过新任干部培训,提升他们在女性健康方面的素养。

其他推动工作与生活平衡的措施

①配偶海外调职陪同休假制度

帝人株式会社规定,当员工陪同调职海外的配偶出国生活时,可休假3年。从2014年度该制度生效起至2024年3月底,共有28人利用这一制度,其中17人已复职。


②志愿者休假制度

帝人集团从促进志愿者活动的角度出发,在帝人株式会社和帝人制药株式会社引进了志愿者带薪休假制度。截至2024年3月底,处于志愿者休假状态的员工有38人。

掌握帝人集团劳务管理的实际情况

帝人集团定期对集团各公司的劳务管理情况进行调查,掌握各公司在劳务管理方面的问题,尤其是从劳动CSR的角度采取了必要的措施。调查对象为集团在日本国内的31家公司以及在海外的67家公司。我们向它们发送劳动CSR指标(基础指标)调查问卷,并每年回收答卷。另外,在劳动相关法规出现变化之时,我们还针对日本国内的集团公司,随时调查劳务管理状况、就业规则和人事制度相关情况。此外,由于各国劳动相关法规存在差异,虽然我们已调查了海外集团公司的基本项目。但如有必要,我们还将额外进行人事制度和薪酬制度方面的调查。

调查内容项目(日本国内集团公司)

对劳动CSR指标的问卷调查--每年实施

  1. (1)在职人员(职位/性别)
  2. (2)平均连续工龄与平均年龄(职位/性别)
  3. (3)录用人员(职位/性别/应届或社招/行政类或技术类)
  4. (4)退职人员(职位/性别/事由)
  5. (5)退休后返聘实际情况(职位/性别)
  6. (6)董事人员(性别/日本国籍)
  7. (7)定期雇用人员(性别/日本国籍/特聘/OB/兼职员工)
  8. (8)育儿休假/取得天数(平均・最长)/育儿短时间上班实际情况(性別)
  9. (9)护理休假/护理短时间上班实际情况(性别)
  10. (10)志愿者假获批人数(性别)
  11. (11)护理假获批人数(性别)
  12. (12)家庭原因退职人员再聘用制度(性别)
  13. (13)居家工作制度使用人数(性别)
  14. (14)外籍劳工数(部门、国籍、性别、岗位、入职时间)
  15. (15)外籍研修生(技能实习生)接收人数
  16. (16)派往海外的员工数(派往海外企业的日籍员工)
  17. (17)单身赴任人数(国内/海外)
  18. (18)男女员工薪资差距(正式/非式正、性别、差距原因)
  19. (19)女性活跃推进法的应对情况(提报行动计划、公开项目)

劳务管理实际情况--随时实施
法律应对

  1. (1)高龄人员雇用
  2. (2)劳动时间
  3. (3)派遣、承包
  4. (4)母性保护、育儿
  5. (5)护理、看护
  6. (6)就业机会均等

劳务政策

  1. (1)工作生活的平衡(加班时间/年假休假率/弹性时间制度的引进情况等)
  2. (2)退职金制度
  3. (3)人才多样化推进状况
  4. (4)录取与培训
  5. (5)福利厚生制度(单位宿舍/其他课题)
  6. (6)其他课题(意识到是现在的课题,希望支持的内容等)

调查内容项目(日本国外集团公司)

对劳动CSR指标(基础指标)进行以下调查(职位/性别)

  1. (1)在职人员
  2. (2)平均连续工龄与平均年龄
  3. (3)录用人员
  4. (4)退职人员

维持健全的劳资关系

帝人集团将工会视为重要的利益相关方,努力维持和加强健全的劳资关系,重视劳资关系的基础——"贯彻事前协商及相互理解"。帝人株式会社在全面劳动协议中规定,公司或工会任何一方提出要求,即可召开劳资会议。我们一直遵守这一规定。日本国内的集团公司除董事、干部之外,所有员工都加入了工会。我们通过"集团劳资经营协议会"、以及适时召开的劳资委员会等途径,与劳方就整体业务交换意见、共商如何改善劳动环境。"集团劳资经营协议会"的参加者为公司高管层和主要工会的干部。另外,在春季修订劳动条件时,我们不仅讨论基本工资和报酬,也广泛讨论各类人事议题,包括未来人事制度的建构方向、人才保障、员工能力发展、积极性提升等。我们在海外集团公司设立了工会和劳资协商会,公司和员工代表反复协商,以实现更好的工作环境和劳动条件。

帝人株式会社、帝人制药株式会社与帝人工会(帝人集团中最大的工会)的劳动协定 前言

帝人株式会社、帝人制药株式会社与帝人工会,相互尊重各自的地位,互相合作,谋求业务的健全发展与工会成员的福祉,以确立产业和平之目的,谨此缔结劳动协定,双方均怀诚意,保证遵守此约。

  • *与帝人工会签订的劳动协定适用于除管理职位外的所有正式员工和返聘员工